« Le coaching a pour objectif de développer l’autonomie du coaché. L’intervention d’un coach extérieur est cadrée avec des objectifs précis, une durée définie et un contrat formalisé entre le coach, le coaché et le manager de ce dernier. C’est une relation non-hiérarchique, choisie et circonscrite dans le temps ainsi que sur les sujets abordés. À la différence du cadre strict du coaching, le manager et son collaborateur sont liés par un lien hiérarchique, pas toujours choisi, pour une durée indéterminée et qui concerne le large cadre de la fonction du collaborateur. Le manager, à la différence du coach, pilote ses collaborateurs pour atteindre les objectifs fixés. Pour que le résultat soit à la hauteur des attentes, l’adhésion pleine et entière du collaborateur est nécessaire. Or la motivation des collaborateurs ne se décrète pas, elle se travaille quotidiennement en explorant notamment de nouveaux modes de communication interpersonnelle. Le manager peut utiliser certains outils du coaching pour développer son expertise dans la relation ».

« Il est intéressant pour le manager d’expérimenter la posture du coach, qui est dite “basse”, c’est-à-dire la posture de celui qui ne détient pas toutes les réponses. Celle-ci offre l’opportunité de sortir d’un management trop directif, appelé posture “haute”, pour adopter un management plus collaboratif. Cette posture, dite “basse”, est d’autant plus nécessaire, que la complexité grandissante des organisations et leurs problématiques amènent le manager à être confronté à des situations pour lesquelles il n’a pas toujours la solution. Cette attitude invite à être davantage à l’écoute et en ouverture sur les suggestions et idées de ses collaborateurs. De plus, les nouvelles organisations du travail (digitalisation, télétravail, déplacements, rattachement de collaborateurs géographiquement éloignés…) ne permettent plus au manager de tout contrôler. Il s’agit donc pour lui “de lâcher le contrôle pour plus de contrôle” en développant l’autonomie de ses collaborateurs. Grâce aux outils du coaching, le manager peut développer une agilité mentale afin de déplacer plus aisément le curseur entre “contrôle” et “responsabilisation” en fonction des situations et des collaborateurs ».

« La méthode RPBDC (Réel, Problématique, Besoins, Demande et Contrat) permet de mieux comprendre la réalité de l’autre. En adoptant la méthodologie du questionnement, le manager développe chez le collaborateur le réflexe d’exprimer une demande plutôt que de simplement exposer des problèmes. Les questions à poser pour développer chez le collaborateur la capacité à trouver ses propres solutions, sont :

– Quelle est la situation réelle ? Quel est le contexte ? (Réel)

– Quel est le problème rencontré ? (Problématique)

– Quel est le besoin exprimé ? (Besoins)

– Quelles sont les attentes exprimées vis-à-vis du manager ? (Demande)

– Quel est l’accord passé au terme de l’échange ? (Contrat)

Cette méthodologie n’empêche pas le manager de prendre la décision finale. Cependant, le temps passé à comprendre la situation réelle du collaborateur mène à un accord qui recueille l’adhésion de ce dernier, plutôt que de délivrer des conseils ou des solutions venus d’en haut et non adaptés au contexte. L’objectif est d’écouter d’abord pour comprendre, et non pour répondre. La question “qu’est-ce que tu attends de moi en tant que manager ?” est un outil puissant pour clarifier les situations et développer l’autonomie de ses équipes ».

« Les différents stades de l’autonomie, décrits par Kathrine Symor et adaptés au coaching par Vincent Lenhardt, sont une carte de compréhension offrant au manager de savoir où en est le collaborateur dans son développement professionnel.

– La dépendance : c’est souvent la situation d’un nouveau collaborateur en phase d’apprentissage sur ses missions.

– La contre-dépendance : c’est une phase d’opposition pour affirmer sa propre identité professionnelle.

– L’indépendance : sans être dans l’opposition, c’est une étape dans laquelle le collaborateur travaille en étant centré sur ses objectifs professionnels en oubliant de rendre compte à son manager.

– L’interdépendance : c’est l’attitude d’un collaborateur capable d’entrer dans une relation d’autorité sans perdre son identité, dans une relation d’égal à égal.

Cette grille de lecture permet au manager d’adapter sa posture à chacun de ses collaborateurs en fonction de son niveau d’autonomie. Il est opportun de se réjouir des étapes franchies, mais également de réagir lorsqu’un collaborateur semble stagner sur le chemin de l’autonomie professionnelle ».

« Lorsque nous communiquons, nous transmettons seulement la partie émergée de l’iceberg du message, sans faire part de la partie immergée, déterminante bien que cachée. La métacommunication, issue de l’école de Palo Atlto (Gregory Bateson), vise à transmettre sa perception de la situation plutôt que d’exprimer un jugement ou de parler de façon énervée sans nommer l’état d’énervement. Le fait de “communiquer sur la communication” invite à décrypter ce qui est caché dans les non-dits :

– Quand tu m’exprimes ce point de vue de cette manière, je me sens agressé.

– Es-tu énervé car tu n’as pas été consulté sur ce projet ?

– As-tu l’impression que tes contraintes de travail ne sont pas prises en compte ?

Lorsqu’un conflit apparaît, nous pouvons mettre beaucoup d’énergie à communiquer de part et d’autre, sans réussir à échanger sur ce qui se cache derrière ce qui se dit. Le désaccord est plus souvent dû à un malentendu qu’à un véritable conflit. La métacommunication ajuste les systèmes de représentation et clarifie les cadres de référence. Métacommuniquer permet ainsi de prévenir de nombreuses tensions, chronophages en temps et en énergie ».

Pour aller plus loin, consulter le programme de la formation « Devenir un manager coach »