En ayant une connaissance précoce de la nature des futurs besoins, vous pourrez par exemple :
• repérer les fournisseurs stratégiques et les produits sensibles, et vous focaliser ainsi sur les réels enjeux ;
• intervenir le plus en amont possible, notamment lors de l’élaboration des cahiers des charges ;
• mettre en œuvre les leviers d’achat ;
• déclencher précocement des actions de sourcing ;
• mettre en place des accords-cadres, cadencer les commandes ;
• vous fixer des priorités.

Comment déterminer les besoins d’achat futurs ?

La démarche de connaissance du besoin doit vous permettre d’avoir des réponses à un certain nombre de questions portant sur la typologie et les caractéristiques des achats à réaliser.

Exemples :
• à quelle nature de besoins faut-il répondre : s’agit-il de besoins ponctuels, de besoins répétitifs réguliers ou de besoins répétitifs irréguliers ?
• quels sont les produits les plus importants en termes de volumes d’achat ?
• quels sont, en termes de risques, les produits les plus sensibles pour l’entreprise ?
• quels sont les fournisseurs les plus importants en termes de volumes, en termes stratégiques ?
• quelles sont les évolutions attendues en termes de besoin, tant quantitatif que qualitatif ?
• quels sont les niveaux de qualité ?

La connaissance approfondie du besoin, entre autres données, vous permettra alors de repérer ce qui peut être globalisé, standardisé, programmé, planifié, etc. Il n’y a pas de méthodologie spécifique pour mettre en place cette démarche d’anticipation. En fonction de ce qui se passe dans votre entreprise, c’est à vous, acheteur, de prendre l’initiative de la démarche et de vous organiser en conséquence.

Vous pouvez par exemple le faire à partir :
• des prévisions de vente ou de production qui vous sont communiquées ou que vous vous procurez ; à vous de les transformer en besoins d’achat ;
• de questionnaires : au début du dernier trimestre de l’année n, vous envoyez à tous les responsables de services un questionnaire sur leurs besoins prévisionnels pour l’année n + 1 avec une date de retour obligatoire, par exemple fin novembre ;
• de l’analyse des achats réalisés durant les exercices précédents ; vous pouvez extrapoler sur les besoins et vous les faire confirmer par les responsables de services ;
• d’interviews des responsables de services ou autres demandeurs sur leurs besoins potentiels.
À noter : à ce stade, les demandes d’achat ne sont pas formalisées.

La segmentation préalable des achats : une nécessité pour approfondir la connaissance des besoins

Compte tenu des différentes typologies d’achat (fournitures, équipements, sous-traitance, prestations de services), de leur disparité, de leur degré d’importance pour votre entreprise, il convient de segmenter le portefeuille Achats afin de ventiler les biens et services en classes homogènes souvent appelées segments d’achat.
Un segment d’achat est un regroupement de produits, d’articles, de services d’une même technicité et pouvant faire l’objet de la mise en œuvre d’une même stratégie. Ce segment peut lui-même appartenir à une famille, elle-même pouvant appartenir à un domaine.

Il n’y a pas de vocabulaire normé. Ainsi, dans certains cas, le terme « segment » pourra être remplacé par « sous-segment », « famille », « sous-famille », voire « catégorie ». On pourra aussi rencontrer les termes pôles ou commodities. Il vous appartient de définir son arborescence ainsi que sa terminologie.

Il est habituel d’opter pour une segmentation produits ; ceux-ci (biens ou services) peuvent être classés d’abord en domaines tels que : fournitures, composants, équipements, sous-traitance, prestations de services, négoce, etc. ; ensuite par famille (technologie, filière, techniques identiques) et enfin par segment ; les biens ou services sont alors regroupés par nature.