Pourquoi mettre en place un baromètre social ?

Au regard du schéma économique actuel, les salariés comme les entrepreneurs sont inquiets. Côté salariés, j’observe que la charge de travail augmente. Côté entreprise, il est difficile de se projeter à moyen terme dans de nombreux secteurs d’activités. Personne n’est serein. Les Ressources Humaines et la direction doivent donc pourvoir s’appuyer sur des outils pour obtenir une photographie la plus fiable possible du ressenti de leurs équipes, les analyser et mettre en place des plans d’action pour améliorer les « mauvais » résultats et optimiser les meilleurs. Savoir « prendre la pression » est une compétence à mettre en avant par les services des Ressources Humaines pour pouvoir faire progresser son entreprise.

Attention à  ne pas confondre le baromètre social et le bilan social. L’établissement d’un bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis la loi du 12 juillet 1977. Il réunit des indicateurs statistiques sur une durée de 3 ans. Les plans d’action établis suite à l’analyse des bilans sociaux sont observés de près par les partenaires sociaux pour préserver le climat social des entreprises.

Quels sont les outils de mesure du climat social à la disposition des Ressources Humaines ?

Nous pouvons distinguer 4 familles d’outils :

• l’entretien annuel d’évaluation pour contrôler si les objectifs chiffrés arrêtés pour l’année écoulée ont été atteints et déterminer la feuille de route pour l’année suivante) ;
• les enquêtes qualitatives et quantitatives pour déterminer le degré d’engagement des salariés ;
• les indicateurs sociaux dont la rémunération, les effectifs (le taux de rotation du personnel, le taux d’absentéisme, le nombre moyen de jours travaillés, …) la gestion prévisionnelle des effectifs, l’égalité femme-hommes, les accidents du travail (taux de fréquence et de gravité), le taux de participation à la formation professionnelle (le suivi du plan de formation) ;
• le questionnaire anonyme et confidentiel diffusé par courrier ou via une plateforme web dédiée, à mettre en place avec un organisme de sondage, en collaboration avec les représentants syndicaux pour évaluer et comprendre la perception des collaborateurs sur des thématiques variées comme la qualité du management et/ou des services Ressources Humaines, la politique de rémunération…

Dans quels cas préconisez-vous la mise en place d’un questionnaire anonyme ?

Cet outil a évidemment un coût mais :

– pour jouer la transparence,
– pour avoir la garantie du véritable ressenti des collaborateurs dans un contexte toujours plus tendu et dans un environnement où l’on cherche à préserver son emploi au détriment d’évoquer ouvertement ce qui va mal.

Sous couvert d’anonymat, les réponses à cette enquête seront une mine d’enseignements pour prendre le pouls de l’organisation.

Pourquoi communiquer sur ces indicateurs est-il devenu une nécessité ?

Aujourd’hui, les entreprises doivent se démarquer pour conserver leurs compétences-clés, leurs potentiels. Ces indicateurs permettent de jouer la transparence. Ils contribuent à développer leur marque employeur.

C’est un véritable outil de communication interne comme externe. À titre d’exemple, le taux d’accès à la formation professionnelle agit comme un levier pour développer la motivation des salariés.

En période de crise, les managers ne peuvent jouer sur les rémunérations pour attirer ou conserver leurs talents. Lors des entretiens individuels ou des entretiens de recrutement, ils doivent donc mettre en avant d’autres avantages pour « séduire ».