Pour parler de feedback en entreprise, sortons le dictionnaire Oxford et consultons la définition proposée : “Advice, criticism, or information about how good or useful something or someone’s work is”.
Nous choisissons en toute subjectivité de transposer ainsi l’anglicisme « feedback » lorsqu’il est utilisé en entreprise : « Exprimer à quel point le travail d’une personne est qualitatif et pertinent ».
On ne nait pas (ou pas tous) avec la capacité à donner un feedback qualitatif et pertinent. La bonne volonté et la bienveillance ne suffisent pas à réussir l’exercice. Voici trois façons de rater sa cible.
Confondre la personne et son travail
Un feedback qui se noie dans la confusion personne/travail :
– L’échange porte sur les compétences transversales mises en œuvre comme la prise d’initiative, l’esprit d’équipe ou encore la gestion du stress. Les points forts sont soulignés et encouragés. Mais le feedback ne s’attache à pas à décortiquer les actions menées.
– La discussion est riche et enthousiaste avec des rebonds permanents d’un projet à l’autre. De nouvelles idées créatives sont évoquées pour les prochaines réalisations. Il s’agit davantage d’un brainstorming sans tirer d’enseignements précis du dernier projet, encore tout frais.
À retenir : un feedback porte sur un travail ou un projet
Il ne cible pas une personne ni le travail d’une personne en général.
Il porte sur une réalisation en particulier ou une étape de réalisation.
Se focaliser sur le résultat plutôt que sur la méthode
Un feedback qui s’approche du bulletin de notes :
– Les indicateurs de réussite et d’efficacité sont au cœur de l’échange : comparaison et évolution par rapport au feedback précédent, progression et objectifs attendus pour la suite, mise en place d’indicateurs complémentaires… L’analyse est factuelle, mais elle n’aborde pas les actions menées et les façons de faire.
– Le contexte du travail au cœur du feedback est rappelé : objectif, ressources, calendrier, rôles… L’analyse de la maîtrise des outils et des techniques mises en œuvre par sont passées au crible avec une échelle d’évaluation. Le feedback décortique le passé, mais il n’identifie pas comment faire de ces observations un déclencheur de progression (la validation de pratiques, les points de méthode à améliorer, les savoir-faire à partager aux autres…).
À retenir : un feedback s’intéresse à la méthode
Il identifie et décrypte les actions réussies.
Il formule de manière claire ce qui est reproductible par une ou plusieurs personnes.
Mélanger les faits et les ressentis
Un feedback émotionnel qui prend le pas sur l’analyse :
– La discussion est centrée sur la satisfaction d’un côté comme de l’autre. Il y est question de fierté individuelle et/ou collective, des craintes ressenties à certaines étapes du projet, de la capacité à rebondir et des inquiétudes de dernière minute. On se félicite, au final, d’avoir surmonté les épreuves, mais sans prendre le temps d’une relecture méthodique.
– Les témoignages et retours des parties prenantes du projet sont largement cités (« X est vraiment très content… Y a trouvé super intéressant… ). On s’interroge sur les raisons qui ont généré ces remarques, qu’il s’agisse de commentaires positifs ou négatifs. L’appréciation d’un travail bien fait ou pertinent est finalement laissée à d’autres
À retenir : un feedback est argumenté et documenté
Il s’appuie sur des « informations factuelles » (des faits observables).
Les remarques subjectives qui peuvent émerger sont acceptées à condition d’être nommées ainsi.
Nous avons volontairement écarté le mot anglais « criticism », car la résonance du terme « critique » (quand bien même elle serait constructive) est très sensible et aléatoire. Nous avons également choisi de faire un focus sur le travail d’une personne (someone’s work) en laissant de côté le feedback sur quelque chose (something).
Et vous quelle est votre pire expérience de feedback donné (ou reçu) ? Et votre meilleure ? Racontez-nous en commentaires.
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