Non seulement ces innovations dites « discontinues » sont de plus en plus difficiles à concevoir et réaliser au fur et à mesure que le produit arrive à maturité dans son cycle de vie, mais en plus elles sont de moins en moins visibles aux yeux des clients. Autant les innovations produits sont essentielles sur les marchés en lancement et les marchés en forte croissance, autant elles ne constituent plus vraiment le même levier stratégique sur des marchés matures. Pourtant, la façon de positionner son offre sur son marché ou la capacité à enrichir son offre par des services périphériques à valeur ajoutée peut constituer un réel levier de différenciation. Trois principales approches méritent d’être explorées :
– Minimisez certains coûts et risques associés à l’acte d’achat et à l’utilisation du produit, habituellement supportés par vos clients, en les prenant désormais à votre charge ;
– Tirez parti des retours d’expérience de vos clients pour proposer de nouveaux services à valeur ajoutée ou des modes de facturation innovants, pour apporter une plus-value d’expertise ;
– Rompez avec la segmentation de marché en vigueur en mettant en valeur de nouveaux critères d’achat, pour rendre votre positionnement original, distinctif et dominant.
Quand le produit se banalise…
L’écart est souvent important entre les efforts déployés par les marques pour innover sur leurs produits et le bénéfice final perçu par les consommateurs, si tant est qu’il soit perçu. Sur les marchés saturés, les innovations incrémentales des entreprises sur leurs offres existantes ne leur permettent plus de créer une véritable rupture vis-à-vis de leurs concurrents. Malgré le rythme effréné de ces « innovations », il s’agit plus souvent d’un processus nécessaire pour les entreprises pour conserver leurs parts de marché et leurs marges que d’un véritable levier de différenciation vis-à-vis des concurrents. Sur ce type de marché, le terme « optimisation » semble souvent plus adapté. De plus, même lorsque l’avantage procuré par une innovation est réel, celui-ci n’est qu’éphémère, de par la vitesse de réaction, d’adaptation et d’imitation des concurrents.
Chercher à acquérir un avantage durable requiert d’adopter un positionnement de marque clair et pertinent, traduit aussi bien dans la communication de marque que par l’ensemble des services associés à l’offre.
Sur les marchés matures, les dépenses en marketing, communication et distribution ont un poids de plus en plus important dans le budget global des entreprises, avec un effet de levier souvent plus fort que les investissements sur les produits eux-mêmes ou l’optimisation des processus de production. Ces investissements sur les phases situées davantage en aval de la chaîne de valeur peuvent permettre aux entreprises de se différencier via leur processus de commercialisation.
Trois nouveaux axes de différenciation émergent dans ce sens :
– Faciliter la concrétisation de l’acte d’achat et l’utilisation du produit en minimisant les risques associés
– Développer son expertise et ses services en capitalisant sur les retours clients
– Distinguer son offre en repensant la segmentation de marché et les critères d’achat et de valorisation de l’offre
Des innovation difficiles à valoriser aux yeux des clients
Avec le temps, le potentiel de la technologie a été largement exploité. Il s’agit beaucoup moins de développer et lancer des innovations de rupture que des innovations continues. Et ces dernières, qui ne sont autres que des améliorations à la marge réalisées sur les produits existants, sont difficiles à valoriser auprès des clients. Par exemple, rares sont les clients suffisamment experts pour apprécier les nuances de performance technique entre plusieurs appareils photos numériques d’une même catégorie. Dans leur décision d’achat, les clients ont rarement l’envie ou le temps de faire une analyse comparative exhaustive et approfondie sur les caractéristiques fonctionnelles des produits parmi la multitude de produits concurrents qui s’offre à eux. Vous me direz : « cela dépend de la valeur du produit » ? Même le choix d’un réfrigérateur ou d’une imprimante de bureau n’est pas assez stratégique et impliquant pour qu’ils fassent la démarche de s’informer réellement sur les différences techniques et fonctionnelles entre les produits proposés sur le marché. Leur décision d’achat sera fondée essentiellement sur des critères simplifiés, voire la commodité d’achat. Aussi, les clients accordent de fait une valeur nulle à certaines avancées récentes de l’offre.
Des innovations très vite imitées par les concurrents ou détrônées par d’autres nouveautés du marché
Même dans le cas où une innovation produit confère un avantage concurrentiel significatif, il est difficile pour l’entreprise concernée d’en faire un avantage pérenne et durable. Les concurrents directs savent mener une riposte rapide, frontale et efficace. Leurs capacités de réactivité et d’imitation se sont renforcées. Ainsi, dans l’industrie manufacturière, certains fabricants réduisent délibérément le cycle de vie de leurs produits en vue de redynamiser plus fréquemment leur demande. Dans le secteur automobile, en cinq ans, le time-to-market, correspondant au temps moyen de mise sur le marché d’un nouveau modèle, est passé de 60 à 24-36 mois. Les cycles de vie des produits se réduisent. Les phases de développement des innovations s’accélèrent. Les marketeurs doivent se montrer de plus en plus agiles.
En 2006, Nintendo lance la Wii, véritable success story. La console qui s’adresse pour la première fois à des non joueurs et des joueurs occasionnels bouleverse profondément le marché des jeux vidéo. Contrairement à Sony et Microsoft qui valorisent la puissance technique et la performance graphique du jeu, Nintendo met l’accent sur l’expérience du jeu, conviviale et intuitive, accessible à tous et ludique, grâce notamment à l’innovation technologique de la détection de mouvements. Mais Nintendo a gardé son avance 3 ans à peine. L’innovation produit reste nécessaire pour maintenir son offre à niveau, mais n’est pas suffisante pour garantir un positionnement rentable.
Une importance croissante des choix de commercialisation
Plus la concurrence s’intensifie, plus il devient fondamental d’investir dans des actions de mise sur le marché telles que la publicité, la force de vente, la présence dans les canaux de distribution….Le coût de fabrication d’une paire de chaussures d’athlétisme pèse moins de 15% de son prix de vente final.
Plus le marché est mature, plus les dépenses aval de marketing, ventes, distribution, pèsent lourdement dans les budgets. Une même canette de Coca-Cola sera vendue jusqu’à 7 fois plus chère si elle est distribuée à l’unité, déjà réfrigérée, dans un distributeur automatique dans un cinéma en plein Paris intra-muros, que si elle est distribuée en pack de 24 à l’hypermarché de Thiais.
En conclusion, il est difficile pour un acteur évoluant sur un marché mature de maintenir sa croissance et ses marges en misant exclusivement sur l’innovation produit. En revanche, les marques peuvent espérer d’importants gains additionnels issus de solides stratégies de différenciation vers l’aval.
