Qu’est-ce qui crée le sentiment d’isolement chez les managers ?
Les managers occupent une position à l’interface entre les collaborateurs d’un côté et l’entreprise qu’ils représentent de l’autre. Ils doivent concilier les impératifs d’efficacité attendus par l’organisation avec la recherche de bien-être de leurs équipes. Dans un contexte économique en constante accélération, face à la mondialisation de la concurrence, aux restrictions budgétaires et aux risques croissants d’« ubérisation » de l’activité, le manager est plus que jamais pris entre deux feux. Lorsqu’il rencontre des difficultés ou doit gérer des crises, il ne sait pas toujours à qui s’adresser pour échanger et trouver des solutions. Le piège est de penser qu’il doit affronter seul toutes les situations. Or, la complexité à laquelle il est confronté requiert précisément un partage des difficultés et une coconstruction des solutions.
Quels sont les bons et les mauvais réflexes du manager en cas de sentiment d’isolement ?
La prudence est de rigueur à l’heure d’évoquer ses doutes et ses craintes à ses collaborateurs, car cette transparence peut le décrédibiliser. En effet, comment motiver à l’atteinte d’objectifs auxquels on ne croit pas soi-même ? En revanche, impliquer ses équipes dans la construction des solutions est non seulement nécessaire à leur motivation, mais permet aussi de faciliter l’identification de réponses adaptées aux problématiques opérationnelles.
Le manager craint souvent de s’ouvrir à ses responsables hiérarchiques ou à ses pairs par peur de renvoyer une mauvaise image de lui, ce qui est tout à fait compréhensible. Or, l’isolement qui en résulte peut contribuer, dans des cas extrêmes, au burn-out. Un échange entre managers sur la complexité des projets à mener est pourtant fort bénéfique. Un cadre structuré et bienveillant facilite le fait d’accepter de tomber le masque.
Qu’apportent les groupes d’analyse de pratiques pour combattre l’isolement ?
Les groupes d’analyse de pratiques entre managers offrent un temps de partage sur les difficultés opérationnelles, managériales ou relationnelles rencontrées et la mutualisation de solutions à apporter. Le premier bienfait du dispositif est la prise de conscience que l’on n’est pas seul face aux défis à relever et qu’il est naturel de ne pas détenir toutes les réponses. Casser ce sentiment de solitude permet de relativiser les difficultés rencontrées. En organisant cet espace de parole au sein de l’entreprise, les participants partagent déjà un cadre de référence (connaissance de l’activité du secteur, type de management de la direction…).
Dans quel contexte se met en place un groupe d’analyse de pratiques ?
Ces groupes sont généralement mis en place par les responsables formation pour compléter un dispositif de formation professionnelle managériale afin d’ancrer les acquis et consolider la communauté de managers. C’est également une modalité qui peut être mise en place seule. Le contexte peut être celui de changements organisationnels dans l’entreprise ou la traversée de turbulences comme un plan de sauvegarde de l’emploi. Ces lieux sont proposés aux managers pour les aider dans une situation délicate.
Comment lever les réticences que peuvent avoir les managers à dévoiler leurs difficultés ?
Plusieurs règles favorisent le fait de se dévoiler. Comme pour toute formation, la règle de confidentialité des échanges est strictement posée. Ni l’intervenant ni les participants ne peuvent évoquer en dehors du groupe d’analyse de pratiques ce qui est échangé dans ce cadre. Le parcours s’organise le plus souvent sous la forme de 4 à 6 rencontres d’une journée réunissant les mêmes personnes. La participation de tous les participants à chaque séance est un principe fondateur du dispositif afin de construire la confiance entre les membres du groupe.
Quelle forme prend le déroulement des échanges dans un groupe d’analyse de pratiques ?
On distingue trois phases clés :
– Circonscrire le problème : lorsqu’une première personne expose sa problématique, les autres managers posent uniquement des questions de clarification. Les remarques « tu n’as pas essayé de faire ceci ? » n’ont pas leur place. Cette première partie du processus peut amener le manager qui expose sa problématique à la reformuler à la lumière de la réflexion enclenchée grâce aux questions de ses pairs.
– Explorer des solutions : les autres participants expriment ensuite de manière libre leurs points de vue et/ou ressentis sur la situation. Des conseils peuvent être donnés, mais aucun consensus n’est recherché. Les idées et les échanges doivent évidemment respecter des règles d’éthique précises. Il ne s’agit pas d’un défouloir. Le formateur joue un rôle de facilitateur en étant garant du processus et s’assure de la qualité des échanges tant dans le fond que dans la forme.
– Apporter des éclairages extérieurs : le facilitateur propose dans un troisième temps des outils et des méthodes, théoriques ou pratiques, pour décrypter la situation et inviter à porter un nouveau regard sur la situation.
L’objectif de ces trois phases est d’éclairer le cadre de référence en place. Il ne s’agit pas de repartir avec un plan d’action clé en main : la réflexion se nourrit et mûrit au fil des différents temps d’échange.
Quels sont les effets bénéfiques des groupes d’analyse de pratiques sur le moyen et long terme ?
À titre individuel, les participants développent le réflexe de chercher des idées et un soutien auprès de leurs pairs. Du point de vue du collectif, la qualité des échanges et la confiance qui se tisse créent des liens forts. Une véritable communauté de managers voit ainsi le jour et insuffle de nouvelles pratiques tant avec les équipes qu’avec les dirigeants. Le dispositif est en ce sens précieux pour prévenir les risques psychosociaux et favoriser la qualité de vie au travail.
Pour en savoir plus sur la méthodologie des groupes d’analyse de pratiques organisés par Demos, contactez le pôle Solutions sur mesure.
