Sécuriser juridiquement la sous-traitance​

« En se recentrant sur leur cœur de métier, les entreprises externalisent aujourd’hui certaines missions, confiées hier encore à la DSI. Après le développement informatique il y a quelques années, c’est l’exploitation des systèmes d’information et la maintenance des applications qui font l’objet de toujours plus de contrats de sous-traitance. La contractualisation avec des fournisseurs extérieurs pour externaliser une partie l’activité DSI est aujourd’hui une préoccupation phare de ces professionnels. Il est essentiel de sécuriser la contractualisation et l’exécution du contrat sur un plan juridique, sans pour autant se transformer en juriste. Quelques repères sont à poser pour agir dans le cadre de la loi tant en matière de droit social que de propriété intellectuelle. Parmi les évidences toujours bonnes à rappeler, s’immiscer dans l’organisation du travail d’un fournisseur induit de fortes zones de risques. Commander des billets de train pour un consultant ou planifier des congés pour ce dernier, y compris s’il travaille dans les locaux de l’entreprise cliente, n’est par exemple pas juridiquement acceptable. L’entièreté de la gestion du cadre de travail des collaborateurs d’un prestataire doit relever de ce dernier sous peine d’enfreindre les règles applicables en matière de délit de marchandage ».

Instaurer des relations de confiance au sein d’une DSI étendue

« Si l’exécution du contrat doit répondre juridiquement en tout point au cadre posé, de la souplesse est à introduire pour que la DSI étendue — organe qui intègre les prestataires externes — puisse travailler dans un climat de confiance propice à l’efficacité. Les délais prévus au contrat pour fournir le niveau de service — 48 heures, 24 heures sur 24 ou 7 jours sur 7 qui correspondent à un prix donné — sont à appréhender de manière fluide. Plus la DSI est capable d’anticiper ses besoins, plus le prestataire peut s’organiser pour mobiliser ses équipes, qu’elles soient basées en France ou à l’étranger. L’énergie des uns et des autres peut alors se concentrer sur les missions techniques à réaliser, et moins sur les aspects contractuels, parfois déconnectés du contexte de travail. Insuffler des soft skills dans une équipe DSI ne peut cependant pas se faire “hors sol”. Il est nécessaire de plonger les participants d’une formation dans une situation concrète, celle de l’entreprise ou à partir d’un cas pratique représentatif de l’activité de la DSI, et de leur faire exprimer d’eux-mêmes les postures qui facilitent la coopération ».

Développer les organisations apprenantes et agiles

« Transformer une organisation en structure apprenante passe par des temps collectifs de prise de recul. L’objectif ? Être capable de partager des bonnes pratiques et d’adapter rapidement son travail au gré des besoins et des chantiers à mener. En formation, une équipe peut visualiser le rôle de chacun en décrivant à l’aide de flèches et d’objets signifiants toutes les relations de travail et les échanges afférents pour mener la production. Il est intéressant de voir qu’au quotidien les relations fonctionnelles dans une équipe sont bien loin de ressembler à un organigramme hiérarchisé de haut en bas. Les choses ainsi posées et partagées, c’est l’occasion d’identifier les zones de liberté à saisir pour accentuer la coopération et la réactivité de l’ensemble. Les méthodes DSI faisant appel à un référentiel détaillé, pour gérer toutes les situations, laissent peu à peu leur place à des méthodes plus souples laissant plus de libertés aux professionnels. Cette agilité fait appel à l’intelligence relationnelle des personnes. Offrir l’opportunité d’être un réel acteur de l’organisation en place redonne du sens à l’activité de chacun et permet d’éviter de conduire l’exécution automatique des tâches et à des actions répétitives de reporting. L’objectif va au-delà du bien-être au travail, car des missions réalisées sans mise en perspective sont porteuses de risques de dysfonctionnements préjudiciables à l’organisation. Identifier en permanence ce qui a bien marché, le formaliser et le stabiliser, comme le préconise le modèle “Appreciative inquiry”, valorise la posture du “test and learn”. Ce qui est plus efficace et enrichissant que de se mettre en quête de LA personne fautive ».

Être à l’avant-garde des besoins clients grâce à la Business analysis

« Au regard de la complexité des projets auxquels la DSI participe, il est de plus en plus difficile de disposer d’une vision claire de tous les corps de métiers qui en sont partie prenante. Développer la compétence de Business analysis vise à anticiper les besoins futurs d’un client interne (le Métier). En formant ses propres professionnels à se mettre en attitude de veille proactive, la DSI s’enrichit de profils qui maîtrisent le double langage : celui de la DSI et celui du client concerné (marketing, ressources humaines, logistique, finances…). Envisager de préparer des équipes à la certification de l’IIBA (International Institute of Business Analysis) fait d’autant plus sens que les participants émanent de différentes directions ou de différents Métiers. L’objectif est de ne pas rester centré sur les processus actuels, mais de prendre de la hauteur pour devancer les enjeux de demain et d’adapter ainsi la structure de l’entreprise et ses répercussions afférentes en termes d’architecture des systèmes d’information. Par ailleurs, les DSI tendent à proposer des architectures standards (Blueprint) définies d’ores et déjà pour le futur, et qui ne seront pas dépassées avant plusieurs années. »

Passer de l’acculturation à la pratique intensive des outils digitaux

« Il est encore courant de voir des DSI développer ou déployer des solutions digitales innovantes — réseaux sociaux d’entreprise 2.0, cloud individuel et collectif… — pour leurs clients internes, sans toutefois intégrer ces outils à leur propre fonctionnement. L’idée n’est pas de pratiquer les nouveaux outils digitaux par simple effet de mode, mais de les connaître et d’en maîtriser toutes les subtilités. Ce qui est indispensable pour asseoir sa légitimité et sa crédibilité sur le sujet. D’autre part, l’intégration de ces outils pour les DSI permet à celles-ci de gagner en productivité et en réactivité. En se digitalisant, les DSI répondent mieux aux enjeux de digitalisation de leur entreprise. Sans cela, le risque est de voir se développer des pratiques de shadow IT, sans pouvoir les encadrer. Cela consiste pour les collaborateurs et les managers à avoir recours à des applications ou à des solutions, en mode Saas (Software as a service), qui ne sont pas intégrées aux systèmes en place pilotés par la DSI. Ce phénomène pose de réels problèmes en termes de pratiques et de sécurité. L’intégration des solutions de digitalisation de la formation, par exemple sous la forme d’application pour smartphone, permet notamment de développer les compétences des professionnels de la DSI en alliant le fond et la forme. »

Monter en puissance sur le big data

« Le cœur de l’activité de la DSI n’est plus à proprement parler le système d’information (SI), mais bien les flux de données de l’entreprise, tant internes qu’externes. L’accès, le stockage, la protection ou encore la propriété des données sont les sujets d’actualité sur lesquels il faut se positionner. Une mise à jour coûteuse d’un composant du système d’information n’est plus nécessairement un investissement prioritaire. Alors que la collecte, la circulation, l’analyse et l’exploitation des données et métadonnées sont désormais des enjeux stratégiques. Le big data demande à la fois des compétences techniques IT et des compétences Métiers pour exploiter les données. Ces projets sont à l’intersection des Métiers et de la DSI. Cette dernière est continuellement challengée sur les technologies utilisées et son organisation pour effectuer une production performante et économique. Les capacités (réseau et stockage) des systèmes ont permis d’offrir aux Métiers de nouvelles perspectives. À présent, les Métiers élaborent des stratégies big data : type de données, choix des modes d’analyse, outils de reporting… En fonction de ces choix, la DSI propose des architectures et des solutions, qui nécessitent des compétences capables de les concevoir et de les faire fonctionner.

Le big data est une illustration du cycle de fonctionnement des SI :
1— Les SI évoluent et proposent de nouvelles possibilités en termes de technologies, de performances et de coûts,
2 — Les Métiers s’améliorent s’approprient les nouvelles possibilités offertes par la DSI,
3 — Les Métiers dans la dynamique d’évolution initiée sollicitent de nouveau la DSI pour de nouvelles solutions…
Puis le cycle reprend. Pour être efficace, une bonne gouvernance du SI nécessite des acteurs disposant de compétences Métiers et IT. »

Repenser le cloud au travers de la responsabilité sociale de l’entreprise

« En guise de ponctuation de ce propos, il est intéressant d’écouter, sous la forme de signaux faibles pour le moment, les préoccupations qui montent en matière d’impact écologique des datacenters. Les fermes de serveurs produisent plus de gaz à effet de serre que le transport aérien planétaire (*). La réduction de la puissance électrique nécessaire au refroidissement des serveurs pourrait prochainement devenir un objectif à atteindre. Que ce dernier soit opéré à l’initiative de l’entreprise au titre de sa responsabilité sociale ou encore prescrite par une norme nationale ou internationale. Externaliser le cloud est une solution financière intéressante à court terme qui n’affranchit cependant pas les entreprises de leur responsabilité en termes d’impact sur l’environnement sur le long terme. »

(*) Selon les études, les TIC représentent autour de 4-5% des émissions de dioxyde de carbone, en comparaison, l’aviation repésente 2%. (Anne-Cécile Orgerie – Chargée de Recherche au CNRS / Pour la Science – novembre 2015​)

Pour en savoir plus :
Lire l’article « Gamification, entrez dans le jeu »
Consulter le programme des formations « Big data : enjeux et opportunités », « Devenir Business Analyst IIBA » et "Green IT, de la théorie à la pratique – du constat à l’action"​.

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