Le développement des compétences au cœur du management
Toutes les théories sur le management s’accordent au moins sur un point, le manager a dans son rôle l’organisation du travail et de ses équipes. Pour ce faire, il doit naturellement définir des tâches ou des activités et se préoccuper des compétences à mobiliser pour les réaliser. Dans le quotidien de son activité, on lui demande ensuite surtout de suivre régulièrement la performance de son équipe dans la « production » de sa valeur ajoutée et de tout mettre en œuvre pour optimiser cette performance.
Le développement des compétences est un des leviers à sa disposition pour y parvenir. Pour ce développement, il peut s’appuyer sur du tutorat, du mentorat, du coaching ou de la formation management d’équipe. Ainsi dans un premier temps, pour le manager, le développement des compétences n’est pas une fin en soi mais bien un moyen d’obtenir de la performance dans le travail de ses équipes.
S’il est bien légitime pour mesurer cette performance et en travailler les différents aspects, en revanche, le passage à l’identification des compétences requises, d’une part, puis la définition d’un plan de développement, d’autre part, requièrent une agilité particulière. Services RH et législateur ne s’y sont pas trompés en mettant à sa disposition, pour encadrer ces activités, obligations, process et outils. En effet, par exemple, la quasi-totalité des entreprises a mis en place des entretiens obligatoires à réaliser par le manager : entretien annuel avec un volet développement, entretien pré ou post formation, entretien DIF, entretien mi-carrière, etc … Dans un souci de bien faire et de professionnaliser le travail des managers, les services RH ont même créé des formulaires et des supports et prodiguer les formations idoines à leur utilisation, accréditant l’idée qu’il s’agit bien d’une activité particulière.
Est-ce suffisant pour considérer que le manager est apte à traiter la question des compétences de ses équipes ?
Pas nécessairement et les incohérences observées nous permettent de formuler trois remarques.
Premièrement, alors que la préoccupation du manager est collective « Comment faire en sorte que l’équipe complète performe ? », tous les cadres de référence et les outils fournis encadrent la relation individuelle, présupposant que la compétence de l’équipe est la somme des compétences individuelles. Dans cette vision, il va lui être difficile de s’interroger sur les compétences collectives à développer et il sera enclin à circonscrire son approche à des dimensions purement individuelles.
Cette focalisation sur les dimensions individuelles est si forte qu’il est possible de recenser en entreprise pas moins d’un vingtaine de ces entretiens individuels, et ce sera la deuxième remarque.
Dans cette multitude d’entretiens, il est parfois difficile de s’y retrouver. Pourtant, il va de soi que chacun de ces entretiens individuels répond à un besoin précis. Pris isolément ils se justifient tous, notamment en référence à des objectifs spécifiques ou aux « techniques » sollicitées. Ils ont été pensés en lien direct avec le processus RH qu’ils servent. En revanche, dans une vision plus large leur accumulation ajoute souvent de la complexité dans le paysage RH et suggère la nécessité d’une approche « technique » propre à chacun, approche à laquelle d’ailleurs il est proposé de se former spécifiquement. Lorsqu’ils sont concernés les managers deviennent ainsi « les premiers RH » plus souvent au service des processus RH que de leurs équipes.
Enfin, la troisième remarque porte sur la dimension temporelle du développement des compétences.
L’horizon du manager est celui de ses objectifs –hebdomadaire, mensuel, trimestriel, semestriel et annuel-. Il s’agira donc de très court terme au regard d’une carrière professionnelle. Il lui faudra donc faire preuve d’une grande maturité pour envisager « d’investir » dans des actions de développement des compétences dont les effets ne le concerneront pas ou peu. C’est le cas notamment pour des actions de développement sur plusieurs années (alphabétisation, formations longues) ou encore pour des actions dont la finalité est hors de son périmètre (promotion sociale, changement de fonction,…)
Une réelle démarche de développement des compétences requiert donc l’intervention d’autres acteurs que le manager direct. Se pose alors la question de l’articulation entre ces acteurs. C’est ce que nous verrons dans un prochain article sur votre « Regards d’experts formation management d’équipe »!
