L’organisation des services RH a évolué, comme beaucoup d’autres organisations, vers une spécialisation des fonctions notamment pour faire face à un besoin grandissant de technicité (complexification du paysage règlementaire, montée en puissance des relations sociales, optimisation financière des activités, …). Cette spécialisation s’est faite sans nécessairement voir les ressources humaines croître, ou dans les grandes organisations avec la mise en place de centres de services partagés, plateforme « délocalisée » de traitement des dossiers. Au contraire, la logique a donc souvent été de « déléguer » aux managers une partie des activités précédemment exercées par les RH. S’il est possible de citer des cas exemplaires d’intégration de ces activités RH dans celles du manager, c’est rarement le cas. En effet, la plupart du temps le sujet a été pris du point de vue des process RH impactés et non de l’intégration à l’activité managériale. C’est flagrant lorsque l’on regarde les formulaires d’entretien annuel qui sont, pour la plupart, conçus pour remonter de l’information aux services RH (traçabilité de la réalisation de l’entretien, plan de formation, DIF, respect du forfait jour,…) et non pour appuyer l’activité du manager au quotidien. En poussant la caricature, certaines fonctions RH voient dans les managers le prolongement de leur service sans se soucier de la valeur ajoutée directe pour celui-ci. Souvent seul interlocuteur de proximité, le manager a alors l’impression que l’on s’est débarrassé de tâches RH et qu’on lui demande d’être au service des RH. L’expression Manager premier RH prend alors pour lui une toute autre signification.

Incontestablement le manager est bien placé pour travailler les questions de compétences de ses équipes, en relation de proximité, sur du court terme, en adaptation, dans son périmètre et en lien direct avec la performance qu’il gère. Pour notre experte en formation management d’équipe, il faut veiller néanmoins à bien distinguer évaluation de la performance et évaluation des compétences. Il est souhaitable de l’aider à sortir des dimensions individuelles et à élargir son action au plan collectif. Pourquoi ne pas suggérer par exemple des entretiens collectifs d’évaluation des compétences de l’équipe ? Donnant lieu à des plans de développement de compétences collectives ?

Pour ce qui est des dimensions à moyen terme du développement des compétences d’un collaborateur, (en lien pas uniquement avec le service ou l’équipe actuelle mais plus directement liées à la stratégie, l’évolution des emplois, la GPEC ou à des trajectoires professionnelles particulières), il est indispensable que d’autres acteurs entrent en jeu. Acteurs RH, nécessairement spécialistes de leurs sujets, ils viennent en appui des managers comme de véritables partenaires dans la réalisation des objectifs des managers. Conseils, soutiens, en intégration des questions business et de développement de l’activité, ces RH apportent leur savoir-faire aux managers opérationnels, sans se décharger de leur responsabilité, et les aide à porter de réelles actions de développement des compétences.