Lorsque les collaborateurs ou managers viennent en France

Selon Marie-Anne Dufeu, notre experte en formation assistante et savoir vivre professionnel, la règle est que c’est au visiteur de s’adapter aux us et coutumes du pays qui l’accueille. Cependant, dans la pratique tout n’est pas si simple et lorsque c’est un manager qui arrive, on peut parfois se poser la question.

Au quotidien, l’assistante va faciliter cette intégration, mais il arrive qu’elle se heurte à des situations où l’incompréhension s’installe.

L’intuition nous aide souvent : elle signale que quelque chose ne va pas mais ne nous dit pas ce qu’il faut faire. L’intérêt porté à l’autre et la connaissance de ses références culturelles vous aideront à développer une collaboration efficace. Pour cela, il faut :

• Être curieuse, se renseigner sur les us et coutumes, ce qui se fait, ce qui ne se fait pas dans les  pays concernés : langage, codes vestimentaires, codes d’entreprise. A partir de ces éléments, il est plus facile de s’écarter des représentations stéréotypées qui influencent nos comportements et parfois engendrent des préjugés.

• Faire le premier pas, savoir et oser poser des questions : dès le début, prendre un moment pour dire « comment voulez-vous travailler, qu’attendez-vous de votre collaboratrice ? »
• Après quelques temps, faire le point et demander  « qu’est-ce qui vous convient, ou pas, dans notre façon de fonctionner ? »
C’est ainsi que, dans un groupe industriel international en France, une assistante de Direction auprès d’un top manager américain a perçu  que quelque chose gênait son manager mais sans savoir quoi. Après avoir abordé le sujet, son directeur  lui a expliqué qu’aux US, quand on est l’assistante d’un exécutif, on doit porter des collants (plutôt opaques) alors qu’elle en portait des fins. Il se trouvait donc en décalage entre la représentation du rôle de l’assistante  qu’il avait l’habitude d’avoir et celle qu’il s’en faisait en France.
• Avoir une attitude ouverte : montrer par son attitude qu’on a envie de comprendre et de s’entendre.

Au-delà des us et coutumes, les axes de vigilance dans une collaboration multi-culturelle sont, en particulier :

• Le rapport au temps qui est parfois une source de tension. Les managers étrangers  portent un regard différent sur  ce sujet en fonction de leur propre culture : on ne subit pas le temps de la même façon. Marie-Anne Dufeu, notre experte en formation assistante et savoir vivre professionnel,  cite l’exemple d’un manger roumain en France qui trouvait les processus lents alors que chez lui une décision implique une application immédiate. Les américains et les asiatiques  sont eux-mêmes dans l’action et attendent cela de leurs collaborateurs. La notion de délai est très relative : c’est pour tout de suite !
Les réunions « à la française » sont parfois mal vécues : trop longues et parfois sans décision d’action alors qu’aux US les réunions sont très cadrées en temps et en résultats attendus.
• La communication : dans son rôle de support aux managers et /ou aux équipes, l’assistante doit développer une compétence d’intercompréhension, pour s’ajuster aux pratiques et références de(s) l’autre(s). L’écoute active, la reformulation sont déjà des outils qu’elle doit maîtriser dans une collaboration franco-française ; elle doit la renforcer dans des contextes internationaux. Ainsi, elle évitera d’interpréter certaines demandes, elle pourra également clarifier les objectifs et les attentes.

Autre élément primordial : le décodage du  non-verbal qui peut varier considérablement d’un pays à l’autre (chez un asiatique par exemple, le regard compte plus que les expressions du visage, très retenues).

Lorsque les managers sont à distance

Les managers qui partagent leur temps entre deux pays, les équipes éclatées à travers le monde alors que l’assistante est basée en France : voilà une autre forme de collaboration et d’autres contraintes.

Même si les principes de base restent identiques à ceux qui ont été évoqués précédemment, pour notre experte en formation assistante, d’autres facteurs complexifient la collaboration : la distance, les décalages horaires et les outils de communication.

Aujourd’hui, nous pouvons avoir l’illusion de la simplicité avec les multiples moyens de communication à notre disposition. Mais, l’outil n’est qu’un moyen technique pour véhiculer un message, une information ; le fond et la forme de celle-ci restent soumis aux mêmes pièges (interprétation, déformation, préjugés liés aux différences culturelles).

La distance va même accentuer certains risques : chacun reste dans son environnement et ses systèmes de référence d’origine. Au quotidien, moins les contacts sont fréquent plus on  peut avoir tendance à oublier que son interlocuteur fonctionne sur d’autre repères. Les dysfonctionnements peuvent alors survenir.

La messagerie et les conférences téléphoniques permettent de faire des points réguliers. Cependant pour ne pas perdre le contact humain, la Visioconférence ou Skype permettent de se voir et de recréer un lien plus individuel.

L’assistante peut alors jouer un rôle majeur, selon notre experte en formation assistante,  pour souder une équipe multiculturelle, qu’elle soit éclatée ou sur un même site. Elle peut organiser un événement autour d’un thème typiquement français ou d’un autre pays représenté dans l’équipe. Cela crée une occasion d’échanger sur un registre convivial et de faire des découvertes ensemble (en France, la gastronomie et l’œnologie sont des thèmes fédérateurs ainsi que le sport). Dans certaines entreprises, ces rencontres sont concomitantes à des réunions annuelles ou semestrielles.

En conclusion, pour survivre dans un environnement multiculturel, voici quelques conseils de notre experte en formation assistante :

• Considérer que nos évidences ne sont jamais celles des autres  (cf. « Les évidences invisibles » Raymonde Carroll).
• Adopter une posture positive : mettre avant la similarité plutôt que les différences
• Ne pas adopter un seul comportement : observer, faire preuve de curiosité et s’informer
• Dans le doute, veiller à une très grande précision dans les échanges.

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