Placer l’utilisateur au centre, l’idée peut sembler simple, voire simpliste. « C’est pourtant plus facile à dire qu’à faire » prévient Antoine Anglade du cabinet Infhotep, « se pencher très attentivement sur les besoins de chacun nécessite de l’empathie, mais aussi de la méthode ». Cette démarche, largement adoptée par le marketing, irrigue depuis peu d’autres sphères. Au-delà des usages en place, il s’agit de s’intéresser également aux émotions que peuvent susciter les process RH dans l’entreprise. L’idée n’est pas nécessairement de créer de nouvelles fonctionnalités, mais plutôt de faire évoluer l’existant en fonction de la manière dont le vivent les managers, les professionnels RH, les collaborateurs et les candidats.
L’approche peut être globale ou s’intéresser à un sujet RH spécifique : gestion des congés, paie, épargne salariale, parcours de formation… Il est aussi possible par exemple de se focaliser sur toutes les interactions entre un candidat et l’entreprise, bien au-delà de l’entretien de recrutement. Pour Antoine Anglade, « une cartographie des points de contact entre un collaborateur et l’équipe RH est souvent le point de départ d’une approche globale et non séquencée de l’offre de services RH ».
Un lieu et un kick-off pas comme les autres
Pour commencer, impossible d’organiser un atelier de Design thinking dans une salle de réunion ou de formation classique. « Les espaces lumineux et colorés favorisent davantage une autre façon de penser. On doit pouvoir déplacer facilement le mobilier. Tous les outils et objets qui permettent de visualiser, de dessiner ou de construire en 2 ou en 3D sont également requis ».
La séance d’ouverture est constituée de mini-activités destinées à casser les codes et à ouvrir les esprits à la créativité. L’objectif des jeux créatifs d’introduction est de promouvoir l’esprit de collaboration et l’écoute active.
Une phase d’inspiration pour élargir le spectre
Une fois la glace rompue, la phase d’inspiration multi-directionnelle s’ouvre. Ce temps est consacré au recueil de matériaux sur la situation actuelle : lister les problèmes et dysfonctionnement rencontrés, regarder ce qui se passe du côté des entreprises pionnières, réaliser un benchmark des pratiques du marché, aller questionner sur le terrain (dans les couloirs) les utilisateurs, donner le temps de raconter dans le détail son expérience personnelle… « Comme lors d’une université d’entreprise, ce brainstorming amélioré crée le collectif de travail et déclenche une prise de conscience commune et partagée sur l’existant ».
Explorer et imaginer des solutions sans se censurer
Les idées recueillies constituent un inventaire à la Prévert, parfois très fourni. « Une équipe de 10 à 15 personnes peut jeter sur le papier jusqu’à plusieurs centaines de projets possibles. « Les propositions se résument souvent à quelques mots. Aucune limite n’entrave cette idéation, et surtout pas le coût imaginé pour les pistes de solutions. Une nouvelle façon de penser les processus RH peut ainsi voir le jour : plus intuitive, plus spontanée, plus transparente, plus participative… »
Tester et approfondir les idées
Une fois collectées, les idées sont approfondies. « On peut par exemple faire appel à des persona. Ils ont un nom, un prénom, un visage, des missions, un parcours et des sentiments ». Chaque groupe s’intéresse à l’un de ces profils type fictifs de managers, de candidats, de collaborateurs ou de professionnels RH, voire de prestataires externes.
Cette approche permet de comprendre les attentes des utilisateurs en se mettant littéralement dans la peau de quelqu’un d’autre. Poser un regard neuf fait bouger les lignes. On s’affranchit alors de son rôle actuel et de sa posture habituelle. La technique du world café est recommandée pour enrichir le feedback sur les propositions élaborées. Une personne est porte-parole d’un projet et les participants tournent de table en table pour réagir et challenger les propositions.
Prioriser et faire un premier choix
Pour opérer des choix parmi toutes ces idées, des critères de pondération sont déterminés : degré d’innovation, attractivité, coût, facilité à les déployer, priorités de l’entreprise… Associées à un certain nombre de points, les propositions sont scorées et soumises à un vote participatif. Cette phase critique fait émerger un plus petit nombre de projets ciblés. « Toute la matière produite est cependant recueillie et résumée dans un book complet. C’est une sorte d’album de voyage collectif que l’on peut ensuite feuilleter à loisir ».
Initier immédiatement le passage à l’action
La première étape de concrétisation des projets retenus est engagée dès l’atelier de Design thinking. « Il est d’ores et déjà possible d’avancer sur la rédaction de nouvelles fiches de postes, d’une charte du bon usage des réseaux sociaux, d’un parcours de formation, de la description d’une fonctionnalité du SIRH, d’une maquette d’un programme d’onboarding, ou encore d’un guide pour mener les entretiens professionnels, d’évaluation ou de carrières… »
« Cette mise en action fédère les équipes et crée immédiatement les conditions d’une conduite de changement efficace. On ne retourne pas ensuite à un mode de management vertical. Les modalités de déploiement sont impactées, car de nouvelles façons d’agir ensemble sont initiées ». Donner la possibilité de mesurer très rapidement les bénéfices du travail mené collectivement crée une impulsion dynamisante.
Le Design thinking pour régénérer les RH
« En quelques jours, celle mobilisation d’énergie permet à l’entreprise de récolter davantage de matière et de pistes de projets qu’en plusieurs dizaines de jours de missions de consultants. La méthode basée sur le package « entretien avec les parties prenantes + élaboration d’un schéma directeur + déploiement de la feuille de route sur la base d’un calendrier pré-établi » ne suscite pas autant de créativité et d’engagement. À l’issue des échanges, et qui plus est lors de la mise en œuvre, on ne se souvient plus qui a émis telle ou telle idée. C’est justement l’objectif de ce processus de co-création ».
