On n’oserait recommander de penser à dire bonjour à vos collaborateurs le matin (si ce n’est déjà le cas, il faut se ressaisir). Prendre des nouvelles à la première heure, c’est un réflexe. Cette attention ne se limite pas au début de la journée, elle doit être permanente tout du long, lorsqu’un collaborateur revient d’un rendez-vous ou que vous arrivez plus tard. À chaque échange, la posture de recherche d’échange de qualité est à privilégier. Les missions opérationnelles à délivrer font parfois quitter ce schéma managérial. Pris par des dossiers, on écourte un peu sèchement un échange ou l’on répond de manière express au mail de son collaborateur, situé pourtant à une cloison à peine de votre bureau. C’est autant de capital relationnel consommé à perte. La panoplie des outils numériques en tout genre fait parfois perdre de vue ce qui relève du bon sens. L’argument de la traçabilité des échanges n’est en fait valable que pour un faible nombre d’interactions. Idéalement, le message écrit vient pour formaliser des éléments déjà décidés ou annoncer des éléments à gérer qui seront détaillés de vive voix.

On s’y tient toutes les semaines : organiser une réunion de 15 à 20 minutes, lundi matin ou vendredi après-midi pour échanger sur les projets phares portés par les uns et les autres. Qu’il pleuve ou qu’il vente, ce rendez-vous est structurant, il réduit les échanges qui se déroulent et se dupliquent de manière désorganisée au fil de l’eau.

Le travail en mode transverse devient la règle. Un projet implique le plus souvent un grand nombre de personnes, parfois d’équipes ou de services différents, voire même d’intervenants externes. Lorsque le rôle ou la charge de travail lié à un projet doit connaître des adaptations, c’est en mode collaboratif que des solutions doivent être trouvées. C’est en proposant à l’équipe de réfléchir à la meilleure façon de répartir le travail que naît l’esprit de contribution au projet, et non d’exécution. Quand on imagine des solutions, chacun se positionne sur sa compétence forte, de lui-même. Manager, c’est piloter, favoriser une collaboration fluide de différentes personnes en cassant le réflexe de consignes descendantes. Mais piloter n’est pas lâcher les rênes. Au contraire.

On y a recours quand la machine s’emballe : prévoir un temps qui réunit tous les protagonistes du projet dès qu’il y a des imprévus. L’esprit de coopération économise tous les échanges en cascade, pour lesquels chaque décision dépend de la réponse de l’autre pour que les choses s’enclenchent. Un partage d’informations collectif instaure la confiance, renforce la responsabilisation et suscite l’engagement.

Déléguer peut générer deux principaux écueils. Le premier est de transférer l’intégralité d’une tâche à un collaborateur pour s’en débarrasser et par la même se dédouaner de sa possible mauvaise réalisation. Le second de feindre la délégation, de l’afficher en apparence, mais d’être dans les faits à surveiller chaque action, à les commenter, à intervenir… et brider ainsi tout esprit d’initiative possible. Une délégation doit reposer sur un cadre formalisé certes, mais aussi personnalisé en fonction des aptitudes du collaborateur (junior/senior, expert ou opérationnel tout terrain…). C’est ici de communication interpersonnelle dont il est question. Le cadre doit prévoir les dates de reporting, fixer le périmètre dans lequel le collaborateur a toute autonomie d’action sans nécessité d’une validation préalable et définir clairement les résultats attendus.

On prend le réflexe : instaurer des moments de réglage de la délégation lors desquels le dialogue se base sur des données objectives : le temps alloué aux différents travaux, les délais attendus, la qualité des livrables. Enjoindre de faire mieux, plus rapidement et avec le moins de temps possible n’est pas audible… et complètement contre-productif car démobilisateur.

Pour arrêter de stresser ses équipes, il faut tout d’abord prendre conscience que la bienveillance doit se manifester avant tout envers soi-même. Envoyer des mails à toute heure, et particulièrement en fin de journée ou de semaine, répondre à tous les appels, même si l’on est en train de faire quelque chose d’important, consulter ses mails en réunion… la liste est longue. Tout ce qui dégage l’image de précipitation et de course effrénée diminue en fait son énergie… et celle des autres. Les collaborateurs se sentent obligés ou autorisés à en faire de même. Deux impératifs : diminuer ses propres sources de stress en s’accordant un droit à la déconnexion et une attention à ce qui est bon pour sa qualité de travail. L’autre : savoir identifier le moment où l’on est en train de transmettre du stress à ses collaborateurs, par un mot, par un geste, par une attitude. En ayant conscience du moment où cela bascule, il est plus facile de prévenir.

On s’y contraint : halte aux messages entre 20 h et 8 h, halte aux messages écrits qui imposent ou enjoignent, halte aux consignes contradictoires… tout ce qui n’est pas bon pour vous, n’est pas bon pour votre équipe, et réciproquement.

Un manager a tout intérêt à rester à la pointe sur les opérations qu’il encadre. Il n’a cependant jamais la science infuse. L’un de ses premiers rôles est d’être à l’écoute des compétences de son équipe, des points forts des uns ou encore des marges de progression des autres. C’est indispensable pour conserver une réelle capacité à arbitrer. Prendre le temps de se tenir à jour sur les dossiers en cours permet d’en gagner lorsqu’il s’agira de gérer d’éventuelles crises à venir. En termes de posture, il est crucial de que les collaborateurs voient le manager comme une pièce de puzzle de l’équipe, et non une autorité à part. Pour boucler avec la bonne résolution n° 1, cette écoute indispensable passe par des temps d’échange et de communication de qualité.

On prend le temps : quelques minutes d’attention qualitative à un problème ou à une réussite d’un membre de son équipe, c’est un capital confiance gonflé à bloc pour des jours voire des semaines.