Passer d’une pensée binaire à une pensée systémique
“On ne résout pas les problèmes avec les modes de pensée qui les ont engendrés” (Albert Einstein)
Dans le contexte de l’entreprise, nous manageons souvent de façon très binaire, en prenant en compte séparément les différents éléments de la performance : chiffre d’affaires, clients, organisation, processus, SI et la, formation.
Pour Marie-Christine Villagordo, nous gagnerions à passer d’une pensée binaire à une pensée systémique, c’est-à-dire à une pensée qui compose avec les différents éléments de l’écosystème et elle les relie en en construisant les interactions nécessaires à la dynamique de l’organisation.
Deux autres éléments sont à prendre en compte pour construire la compétence collective :
Une question de générations : chercher les complémentarités
En 2020, les générations du baby boom auront quitté le monde de l’entreprise. La génération X, née entre 1966 et 1976, va prendre le relais ; c’est une génération qui est en quête de sécurité et sa représentation du travail s’inscrit dans un bureau fixe, avec des responsabilités et des devoirs. De plus la vie professionnelle et la vie privée sont séparées.
Ils vont se heurter aux générations Y, qui croient beaucoup moins à la sécurité de l’emploi, s’inscrivant davantage dans une quête de liberté et de sens. Et à présent viennent les générations Z, nées dans la numérisation, elles aussi avides de sens Ces générations nouvelles attachent beaucoup d’importance au partage, à l’échange et à la collaboration.
L’une des questions managériales majeures qui se posent aujourd’hui est donc de faire vivre cette diversité ensemble dans les entreprises. Les générations X ont besoin d’être accompagnées dans ce processus pour faire de cette diversité un atout.
Une question sur l’engagement des salariés
Selon une étude Gallup, 9% des salariés français se disent « très engagés » (contre 14% en Europe), 65% « désengagés » (plus précisément, se contentant de faire leur travail, sans plus) ; ce qui laisse 26% de salariés « très désengagés » (étude gallup, source IMATECH)
Or, dans ce domaine, c’est la ligne managériale qui peut faire la différence. Comment mettre en mouvement les 65% ? Marie-Christine Villagordo a identifié 4 clés :
– Le sens, la vision – et comment les faire partager ;
– Le sentiment d’être utile ;
– La compétence – le sentiment d’être à la hauteur ;
– La reconnaissance.
Pour un manager, la tâche n’est pas aisée. Elle suppose que l’on introduise une vraie communication dans l’entreprise, à base d’écoute et d’échange. C’est ce levier qui va permettre de réussir.
Ned Herrmann et les préférences cérébrales
Ned Herrmann, directeur de la formation des cadres chez General Electric dans les années 1970, a développé des programmes répondant à la question « comment maintenir ou augmenter la productivité, la motivation et la créativité d’une personne ? ». Le test des préférences cérébrales permet de profiler nos modes de pensée et nos préférences comportementales.
A ces 4 cadrans correspondent des styles de management distincts, et une sensibilité à des types de reconnaissance différents :
– L’analytique manage dans l’informatif, et souhaite qu’on valorise sa compétence ;
– L’organisateur a un style de management directif, et aime qu’on valorise sa fonction ;
– L’explorateur privilégie la délégation, et se montre avide de challenges ;
– L’intégrateur a un management participatif, et préfère qu’on valorise sa personne.
Les profils sont utilisés dans le cadre de la construction de la cohésion d’équipe en team building. La découverte de ses préférences cérébrales est un moment intense tant sur le plan individuel que collectif. Les personnes se découvrent et voient comment elles peuvent mieux fonctionner ensemble.
Marie Christine Villagordo exprime l’enthousiasme que ce test génère car il permet à chacun de mieux se connaître et mieux comprendre les autres dans leur mode de fonctionnement. Cela apporte une complicité entre les personnes qui crée une réelle dynamique d’équipe. La diversité est une réelle richesse et l’approche de Ned Herrmann dans ce cadre construit permet d’aider à construire les complémentarités.
Libérer le potentiel humain : 3 phases, 5 axes
Pour libérer le capital humain de l’entreprise, on procède en trois phases.
La phase préparatoire comprend un diagnostic systémique qui nous donnera les forces, les opportunités. Ensuite, le travail se fait sur la vision avec les enjeux, ce qui aboutit à la construction du projet d’entité.
La phase opérationnelle, au cours de laquelle chaque direction travaille en team building l’alignement pour mettre en œuvre cette vision et les enjeux pour contribuer au chiffre d’affaires, à la satisfaction client et au bien-être des salariés.
La phase résultante avec l’élaboration d’un tableau de bord prospectif, qui comprend les indicateurs de réussite pour évaluer si les actions choisies produisent les effets escomptés.
Il y a 5 axes pour construire la réussite de la démarche :
– Favoriser l’engagement individuel ;
– Créer l’esprit d’équipe ;
– Développer le sens
– Dynamiser l’organisation ;
– Pour finalement concrétiser une performance pérenne.
Retour d’expérience de l’Agence Professionnelle Orange
L’Agence Professionnelle Orange compte 2 600 collaborateurs répartis sur 41 sites.
Dans la phase de diagnostic, se souvient Marie Christine Villagordo, nous avons pu mesurer l’envie et le potentiel des salariés à servir nos clients.
La mobilisation s’est faite en créant une ambition avec ses 5 axes et la mise en place des journées de l’innovation et de la créativité.
Dans ces journées, chaque métier a élaboré un meilleur fonctionnement de l’organisation et ce fut un réel plaisir d’avoir construit un environnement décloisonné et d’avoir ainsi donné aux salariés l’occasion de mettre en œuvre tout leur potentiel.
Ces différentes journées ont vraiment permis de développer l’esprit d’intrapreneuriat.
Marie Christine Villagordo a été enthousiaste de voir l’implication et la complicité des salariés lors de ces journées et l’engagement des salariés à co-construire ensemble l’avenir.
Une innovation maison : une plateforme collaborative
Suite à ces journées, une plateforme numérique a été mise en place, rassemblant les profils, compétences et expertises des salariés. L’outil offre à chacun la possibilité de se relier aux autres : lorsqu’une question difficile lui est posée, le salarié peut soit rechercher immédiatement la réponse dans la base de connaissance, soit localiser en temps réel les experts pertinents et disponibles pour l’aider.
C’est bien en laissant s’exprimer la créativité des salariés que l’on parvient à ce type de réussite.
La libération du potentiel humain, c’est très concret !
