La question de l’autorité dans un modèle de management transversal
Si la levée des barrières hiérarchiques verticales permet de mieux exploiter l’intelligence collective de l’entreprise, les modèles transversaux impliquent une dualité entre la hiérarchie opérationnelle et fonctionnelle, ainsi qu’au sein de chaque équipe.
Une organisation matricielle s’appuie sur la mise en avant des compétences métier de chaque individu, qui dispose d’un pouvoir de parole – et même de décision – susceptible de décrédibiliser l’autorité d’un chef de projet. Un statut qui ne confère d’ailleurs pas d’autorité fonctionnelle, mais seulement opérationnelle, alors qu’aux yeux des subordonnées, seule l’autorité fonctionnelle (celle du responsable permanent) constitue une référence.
Ainsi, en cas de désaccord, les membres d’une équipe (dans un modèle matriciel) qui disposent de l’autorité du savoir dans leur cœur de métier n’hésitent pas à braver l’autorité opérationnelle (le chef de projet ou manager transversal) et demandent à s’en remettre à l’autorité fonctionnelle pour trancher.
Pour éviter ce genre de situation, il convient de savoir appliquer les bonnes méthodes de travail, d’actionner les bons leviers et surtout de bien savoir communiquer pour asseoir son autorité et la conserver, malgré l’absence de pouvoir hiérarchique fonctionnel avéré.
Le management d’une équipe dans une organisation matricielle
Force est de constater que les managers et les chefs de projet sont rarement préparés à l’introduction d’une organisation matricielle. Une formation de management d’équipe s’impose pour les managers transversaux qui ont du mal à abandonner leurs habitudes acquises dans des modèles verticaux, mais aussi pour tout collaborateur nommé chef de projet pour une période donnée.
Concrètement, pour gagner en autorité sans pouvoir hiérarchique fonctionnel, le manager transversal ou chef de projet doit apprendre à :
• définir et communiquer des règles de fonctionnement propres à son équipe : des collaborateurs qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble doivent pouvoir s’ajuster les uns aux autres ; le manager transverse doit prendre le temps d’organiser le modus vivendi de l’équipe pour renforcer le sentiment d’appartenance de l’équipe ;
• adopter une stratégie gagnant-gagnant : pour persuader les autres et gagner en autorité, la “méthode des gains mutuels” permet de trouver un accord préservant les intérêts de chaque partie, ainsi que la relation à long terme qui les unit (adieu, donc, le marchandage et les rapports de force) ;
• agir et travailler avec son équipe et non se contenter de décider : c’est en se mettant dans une posture d’écoute de ses subordonnées et de valorisation de leur réussite qu’il sera possible d’instiller un état d’esprit collaboratif pérenne et performant ;
• encourager les transferts de compétences et les retours d’expériences au sein de l’équipe projet : il faudra être en mesure d’identifier les compétences transférables, aux côtés des méthodologies et des procédures constituant l’ensemble des éléments nécessaires pour assurer un niveau de responsabilité donné en toute autonomie ;
• communiquer sans violence : favoriser la coopération permet de désamorcer les conflits inutiles dus à une communication inadéquate, et d’apprendre à mieux gérer les conflits. Pour communiquer sans violence, vous veillerez notamment à éviter les jugements moralisants, à refuser de comparer entre eux vos collaborateurs, à exprimer vos besoins et vos désirs autrement que sous forme d’exigences, ou encore à assumer vos responsabilités. Autant d’attitudes qui s’apprennent et se travaillent au quotidien.
Ces leviers sont des priorités : chacun d’entre eux concourt à la fluidité des échanges, l’essence d’une organisation matricielle efficiente.
Comment développer rapidement vos compétences en management transversal ?
Le pilotage d’une équipe dans une organisation matricielle peut impliquer une perte d’autorité du manager ou chef de projet, dans la mesure où le décloisonnement de la ligne hiérarchique verticale suggère plusieurs niveaux de contrôle (fonctionnel et opérationnel).
Pour éviter que ce décloisonnement n’aboutisse à des remises en cause systématiques du premier niveau de contrôle (chef de projet/manager transversal), suivre une formation de management d’équipe peut s’avérer salutaire pour apprendre rapidement à déployer les méthodes, les outils et les comportements appropriés afin de gagner en autorité, malgré le flou hiérarchique qui règne dans un modèle transversal.
Pour aller plus loin, découvrez nos offres de formations en management d’équipe avec le stage « Management transversal : Maitrisez les fondamentaux » et développez ainsi tous les aspects de ce type de management.
