Les activités d’une DSI sont très diverses, elles concernent la gouvernance, la fourniture de services aux usagers et l’administration des activités de support. C’est donc un référentiel de méthodes toutes spécifiques à certains domaines dont il s’agit et en aucun cas d’une seule méthode. Les méthodes disponibles sont pléthores, il y a l’embarras du choix. Mais bien plus que de la technique méthodologique, les choix à opérer dépendent avant tout de la finalité visée.

1 – Choisir un référentiel méthodologique pour la DSI est un projet en soi

L’usage d’une méthode demande plus d’intelligence que l’absence d’une méthode. Ce qui différencie une méthode d’une autre est son périmètre et son orientation (à qui elle s’adresse). C’est en fixant au préalable des objectifs clairs, partagés et quantifiables que l’on pourra mesurer son efficacité. Le deuxième critère clé de choix est l’outillage ou non de la méthode. Si elle n’est pas dotée d’outils, c’est en effet le référentiel de certification de la méthode qui donne le mode opératoire à suivre (modèles de documents, critères de réalisation des étapes…). Ce qui induit un coût à prendre en compte dans ​les estimations.

2 – Il ne faut pas adapter ses besoins à ses méthodes, mais l’inverse

La méthode est avant tout une aide qui ne peut être choisie que lorsque les objectifs à atteindre sont entièrement définis. La maîtrise d’ouvrage (les dirigeants ou les clients internes de la DSI) doit s’impliquer pleinement dans le pilotage et le suivi du projet. Sans quoi l’attention portée par les équipes qui l’exécutent et le livrent s’en trouve nécessairement diminuée : production aléatoire de livrables, absence de rigueur dans le déploiement… En effet, appliquer une méthode dans toute sa rigidité et son exhaustivité, revient à chasser des mouches avec un fusil de chasse : inadapté et contre-productif.

3 – Un référentiel méthodologique ne transforme pas la DSI, mais en renforce l’efficacité

La DSI est à l’interface de multiples projets métiers et transverses en plus de son fonctionnement courant (gestion de la messagerie, maintenance des serveurs, renouvellement du parc informatique…). Elle est ainsi responsable du suivi et de la gestion du portefeuille de projets en cours. Ces projets peuvent faire appel à des méthodes différentes en fonction de leur nature. Si les problématiques de gestion d’une DSI sont « collées serrées » avec celles des projets à déployer, elles restent disjointes. Des méthodes spécifiques doivent répondre à ces différents besoins.

Sans implication des métiers, une méthode est vouée à l’échec. Développer ou implanter un système d’informations dédiées à la gestion des ressources humaines est inopérant si les professionnels de la matière ne sont pas intégrés pleinement aux différentes étapes clés. La façon d’appréhender une méthode doit permettre de créer ces rendez-vous obligatoires avec les destinataires du projet, que ce soit en termes de compréhension des besoins ou d’ergonomie à l’usage.

4 – Les bénéfices de la méthode doivent être mesurables

Le choix d’une démarche qualité ne peut avoir comme seul objectif de démontrer sa crédibilité sur son marché en affichant sa certification. Viser la qualité doit bel et bien conduire à réaliser des économies de temps et de coûts tout en atteignant l’objectif fixé. Plus les critères de mesure (gains en productivité, amélioration de la relation client, satisfaction des collaborateurs…) sont précis et concrets, plus la valeur ajoutée de la méthode choisie sera facile à démontrer.

5 – Du GBS, toujours du GBS (gros bon sens)

La mise en œuvre d’une méthode doit être appliquée dans son esprit et pas dans sa lettre. Par exemple, les méthodes agiles sont aussi et avant tout une question de bon sens. Avancer par étape pour être en mesure de rectifier le tir est devenu un réflexe évident et naturel. Déployer une méthode sans y intégrer les allers et retours pour recueillir en permanence les feedbacks des utilisateurs est clairement voué à l’échec. Autre exemple : le bon sens commande d’estimer avant d’agir. Un grand nombre de projets informatiques n’arrivent pas à leur terme, car l’effort financier exigé s’avère en cours de route, bien trop élevé au regard des gains espérés. Toute décision de s’engager dans une voie avec une méthode doit être précédée d’une estimation précise, partagée par les parties prenantes, des coûts prévus tout comme des bénéfices attendus.

Au final, utiliser une méthode dans son intégralité est souvent inefficace, d’autant plus si le dispositif est disproportionné par rapport aux objectifs du projet. Il faut par contre mettre à jour en permanence sa culture générale en matière de méthodes DSI afin d’être capable d’y piocher les outils dont on a réellement besoin.

Pour aller plus loin :
Télécharger l’ouvrage « Les référentiels de la DSI : état de l’art, usages et bonnes pratiques » en accès libre sur le site du Cigref (Réseau des grandes entreprises).

Consulter les articles présentant les différentes méthodes DSI
COBIT, TOGAF, SCRUM, ITIL, PMI, PRINCE2, P3O… Quel(s) standard(s) choisir pour optimiser la gestion de son Informatique d’Entreprise ? (Partie 1/3)
COBIT, TOGAF, SCRUM, ITIL, PMI, PRINCE2, P3O… Quel(s) standard(s) choisir pour optimiser la gestion de son Informatique d’Entreprise ? (Partie 2/3)
COBIT, TOGAF, SCRUM, ITIL, PMI, PRINCE2, P3O… Quel(s) standard(s) choisir pour optimiser la gestion de son Informatique d’Entreprise ? (Partie 3/3)

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