Stéphane Boucher, cadre dirigeant, formateur Demos et fondateur d’une société de conseil en formation commerciale Form’Action livre 14 déclics pour faire du management 4.0 une réalité au quotidien.

Depuis 20 ans, l’entreprise est marquée par deux grandes tendances de fond.

Le rythme de la mondialisation des échanges, d’une part, crée un déficit de prévisibilité. Il est indispensable de s’adapter et de pivoter dans un temps extrêmement court.

La digitalisation du monde économique, par ailleurs, impacte non seulement le marketing, le commercial et la relation client, mais également les modes de travail et le management d’équipe. Le changement est devenu permanent, tout comme les modes de management qui l’accompagnent.

1- Prendre la mesure du choc des générations

Plusieurs modes de management se sont succédé depuis plusieurs décennies. Au management autoritaire qui s’est appliqué aux générations nées entre l’après-guerre et les années 60, a succédé le management participatif pour les générations de 1960 à 1980. Puis, le mode collaboratif a accompagné la génération Y, née dans les années 90. Les générations Z nées depuis, sont en attente d’autres modèles moins de rationalité et plus d’engagement.

2- Se (re) connecter à la base de l’entreprise

Ce n’est plus le haut de la pyramide qui a toujours raison. La notion même de management pyramidal, et plus encore autocratique perd tout son sens au profit d’une organisation matricielle qui favorise les communautés de travail. Un renouvellement des pratiques managériales n’est pas de la seule responsabilité des managers intermédiaires. Le comité de direction doit porter et favoriser les changements en commençant par donner de la valeur aux idées des collaborateurs qui sont au contact direct avec les clients. Le futur de l’entreprise ne se dessinera pas sans eux.

3- Investir autant dans l’expérience collaborateur que dans l’expérience client

Les attentes des clients se transforment, avec une place toujours plus grande faite à l’intelligence émotionnelle comme critère de choix lors de l’achat de services ou de produits. Chacun est aujourd’hui plus sensible au savoir-être et au comportement mental de ses interlocuteurs. Toute interaction avec l’entreprise ou la marque a de l’impact. L’énergie et les investissements mis en œuvre pour offrir une nouvelle expérience client sont à concevoir en parallèle d’une expérience collaborateur de qualité. Une symétrie des attentions entre le client, le collaborateur, ainsi que le candidat, s’impose.

4- Ancrer la culture du feedback

L’infiltration du digital à tous les étages de l’entreprise ne doit pas rayer d’un trait, au contraire, le temps qualitatif consacré à la relation avec chacun des collaborateurs. Dans une organisation mouvante, donner du feedback pose le management sur un socle de confiance. Il donne la permission au collaborateur de poursuivre ses missions à court terme, parfois de les ré-orienter, et de valider le rôle qu’il prend dans l’organisation de l’équipe. Ces moments privilégiés se programment régulièrement, et non uniquement à l’occasion des entretiens annuels obligatoires ou traditionnels. Des temps courts et réguliers régénèrent la relation manager – collaborateur.

5- Disposer de bureaux à l’image du management

Se sentir bien dans un cadre de travail devient essentiel. C’est un critère majeur du choix de l’entreprise pour les nouvelles générations. Les bureaux fermés pour les managers et les grands plateaux pour les équipes n’ont plus de sens. Un équilibre est à trouver avec des bureaux paysagers qui facilitent la circulation des personnes et des idées. Le lieu de travail doit correspondre aux valeurs que l’entreprise affiche.

6- Vivre au milieu et non à côté des équipes

L’organisation des bureaux n’est pas un gadget, mais une transcription des nouveaux modes de management dans le quotidien. Le manager n’est pas installé à part, coupé de l’équipe, mais au milieu de l’équipe. Il faut savoir être accessible tout en préservant pour soi, comme pour chaque collaborateur, des temps de travail sans interruption.

7- Développer le télé-travail

Le fonctionnement en mode projet et la multi-localisation des équipes amènent à installer de nouveaux rythmes de travail, comme le travail à distance, de manière permanente, et le télé-travail, ponctuellement. La gestion du temps de travail doit garder un certain formalisme, notamment pour limiter les risques psycho-sociaux, mais un contrôle, à travers le contrôle par badge notamment, est amené à s’estomper. La confiance donnée à ses collaborateurs appelle la confiance reçue en retour. Elle met en avant un management par les résultats et non par le temps de présence.

8- Adopter une posture de coach

Le temps du management par le contrôle et la rétention des informations est révolu. Le manager est un leader et un éclaireur qui prouve sa propre capacité à faire et déclenche ainsi l’envie de ses équipes. En se libérant de ses épaulettes de chef, il confère au faire-savoir et au savoir-changer un rôle aussi important, si ce n’est supérieur, qu’au savoir-faire et au savoir-être.

9- Offrir et s’offrir « un droit à échouer »

La vie professionnelle est ponctuée de réussites, mais aussi de projets mitigés. Éviter l’échec n’est pas un but en soi, au contraire. Il faut savoir échouer, parfois souvent, pour performer ensuite. Ce qui est vrai pour le manager est vrai pour les équipes. Le temps consacré à comprendre ce qui n’a pas fonctionné nourrit les nouvelles façons de travailler. Faire du droit à l’erreur une composante du management autorise les managers à laisser-faire et aux collaborateurs à prendre des initiatives dans un cadre bienveillant. On parle d’exilliance, qui est la rencontre de l’exigence et la bienveillance.

10- Privilégier la recherche de solutions

Un manager inspirant se pose en trouveur de solutions et non en investigateur du « qui a commis une faute ? ».  L’approche du co-développement est l’un des moyens pour transformer des problématiques complexes en préconisations concrètes. Elle passe par le fait d’exposer entre pairs, sans jugement, les situations rencontrées. C’est aussi l’occasion de casser la solitude du manager et d’exprimer ses peurs, comme celle parfois d’être instrumentalisé.

11- Fluidifier l’usage des outils de travail

Ce n’est pas parce que les possibilités techniques sont décuplées en matière d’outils digitaux qu’il faut se précipiter dans une course à la nouvelle fonctionnalité. Il s’agit de simplifier et de faciliter le travail en commun, comme le travail individuel, et non de le complexifier. Le manager a pour rôle de montrer l’exemple pour installer des usages efficaces, qui ne sont pas consommateurs de temps, ni sources de frustration.

12- Ritualiser les échanges physiques

L’accélération des cycles de travail et la multiplication des interlocuteurs pour le fonctionnement en mode projet créent, ou recréent, la nécessité de communiquer en direct, en face à face ou en visio. Un rendez-vous chaque semaine pour fixer le cap et un temps court réservé chaque jour désamorcent les incompréhensions et évitent les blocages. Parler de ses avancées et des difficultés rencontrées devient un réflexe, sans tabou. Plus le format est convivial, plus il sera apprécié et productif.

13- Sonder les collaborateurs et restituer sans filtres

Les enquêtes collaborateurs réalisées plusieurs fois dans l’année n’ont pas comme seul objectif de renseigner les décideurs en entreprise. Restituer les résultats à l’état brut, sans orienter les données, est une voie de ré-engagement. Un appel aux volontaires pour constituer des cellules de réflexion est plus crédible lorsque le partage d’informations joue le jeu de la transparence. Cela permet de cibler les changements pour atteindre des résultats qui seront mesurables dans les prochaines enquêtes.

14- Faire grandir ses collaborateurs

L’implication forte du manager dans les missions de l’équipe présente l’atout d’identifier finement les points forts et les axes de progression des différents profils. À lui de positionner les bonnes personnes sur les bons projets, mais aussi de faire évoluer les compétences, qui ont des durées de vie de plus en plus courtes. L’objectif n’est pas seulement de renforcer son équipe, mais aussi de préparer l’évolution de ses collaborateurs vers d’autres unités de l’entreprise. La rétention des profils dégrade l’engagement et n’attire pas de nouvelles recrues, internes ou externes.

En plus de ces 14 déclics, il est important que le manager 4.0 sache adopter la posture de « Risk manager » (manager dans l’incertitude) versus celle de manager « Contrôle et pouvoir ». L’équation des 3 P (Protection de l’équipe + Permission des initiatives = Puissance) a vocation à libérer le plein potentiel des équipes en se positionnant en vrai leader.