Les entreprises ont longtemps fonctionné et fonctionnent encore sur un mode pyramidal avec des circuits d’informations remontants et descendants. Dans un contexte économique qui bouge en permanence, les informations diffusées par ce biais sont obsolètes avant même d’avoir atteint leurs cibles. Pour rester dans la course, les entreprises doivent par ailleurs entrer de plain-pied dans l’ère de l’innovation permanente car 50 % des produits qui existeront dans 5 ans qui ne sont pas encore créés. Dernier élément marquant du changement des repères des managers : des entreprises, grandes et petites empruntent le chemin d’une libération des organisations. Ce phénomène diffuse l’idée d’une quasi suppression du manager : le principe de la confiance remplace alors celui du contrôle. Face à ces reconfigurations déstructurantes, quelles postures doit adopter le manager 3.0 ? Elles s’organisent autour de quatre directions : faire, être, connecter et s’adapter.
« Faire » pour retrouver sa place dans la création de valeur ajoutée
En accordant davantage d’autonomie aux professionnels qui sont au plus près du cœur de l’activité, le rôle des managers est questionné. Les missions de répartition, de gestion et de contrôle des responsabilités se trouvant allégées, les managers disposent de nouvelles marges de manœuvre. L’un des enjeux du manager 3.0 est de réinvestir la sphère de la production de valeur ajoutée en continuant à développer sa propre expertise. En endossant à nouveau la casquette d’expert, le manager éloigne le risque de se trouver déconnecté des évolutions incessantes de son métier. Pour mener de front les rôles de manager et d’expert, les méthodes agiles, basées notamment sur les représentations visuelles de l’avancée du travail, sont à explorer, ainsi que les nouvelles gouvernances inspirées des modèles holacratiques.
« Etre » pour faciliter le travail des autres
Revisiter les codes managériaux passe par une remise en cause de la culture de l’ego qui prend la forme d’une culture de la promotion et d’une valorisation de la position sociale par des signes distinctifs (titre de fonction, bureau spacieux…). Pour aller vers une structure collaborative en cassant ces codes, parfois solidement établis, la première étape pour le manager consiste à se connaître soi-même. Acquérir les clés d’une communication interpersonnelle plus consciente permet de dépasser les positions d’affrontements et d’adopter des postures réellement constructives. En remettant l’humilité au cœur du management, les leaders se placent en situation de faciliter le travail de leurs collaborateurs au service du projet de l’entreprise.
« Connecter » pour nouer de nouvelles formes de coopération
La fonction du manager de demain va par ailleurs s’inscrire dans une dynamique de création de nouveaux liens entre tous les acteurs internes et externes à l’entreprise. Il ne s’agit plus d’opérer sur un mode simplement participatif qui peut se résumer par le fait de recueillir des avis. L’organisation collaborative vise une réelle co-construction. Le manager n’a pas toutes les réponses, il a la mission de créer les conditions pour que se tissent les bonnes solutions. L’avènement de ces nouvelles manières de travailler et de communiquer ensemble est rendu possible grâce à des pionniers qui l’essaiment autour d’eux. Il est moins nécessaire d’expliquer que de montrer comment les processus de décision et de co-création peuvent se dérouler autrement.
« S’adapter » pour faire évoluer en permanence les méthodes et les équipes
Les cycles de vie des produits et des services proposés s’accélérant, le manager doit réussir à mener une conduite du changement permanente. Intégrer les fonctionnements collaboratifs consiste à placer les collaborateurs en situation de comprendre par eux-mêmes les évolutions à venir pour déclencher la créativité et l’envie de changer. Proposer des expériences à vivre, comme des learning expeditions, offre la possibilité de faire bouger les lignes tant sur le renouveau des produits et des services, la transformation des méthodes de travail que l’évolution des compétences. Cette dernière doit devenir une véritable obsession partagée afin de gagner la course à l’innovation. L’un des critères de réussite du management 3.0 réside en effet dans la détection des aptitudes à valoriser et le déclenchement de l’envie d’apprendre.
Le manager 3.0 trouve sa juste place en s’interrogeant sur la façon dont il vit son rôle. Il est désormais un maillon du réseau et non pas au-dessus de la mêlée. Néanmoins, dans cette phase de transition que vivent de nombreuses organisations, il n’y a pas une mais plusieurs manières d’être manager. Elles cohabitent souvent au sein d’une même organisation ainsi que pour un même manager en fonction des situations. Cette aptitude à adapter son comportement en fonction des projets, des périmètres et des enjeux est certainement l’un des challenges les plus importants pour l’ensemble des managers aujourd’hui.
