« Aujourd’hui plus que jamais, le salarié ne doit pas être considéré comme un coût mais comme un créateur de richesses », nous dit Vladimir Fuzellier, responsable management des ressources humaines au sein de Demos Consulting. En cette période de crise, les entreprises dotées des meilleures compétences résisteront plus facilement, mais ce sont celles qui auront su anticiper et développer les compétences de demain qui sortiront gagnantes, la reprise venue. D’où l’intérêt aujourd’hui de miser sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences . Une GPEC, qui, en ces temps mouvementés, demande d’être adaptée. « Auparavant, on commençait par créer des référentiels métiers. Ce qui dans une entreprise de 5000 personnes pouvait prendre 6 à 8 mois. Une fois le référentiel édité, il était déjà en partie obsolète », constate le responsable management des ressources humaines. Une façon de faire, encore plus inadaptée à cette période de bouleversements.
La GPEC, une question qui doit être partagée
Mais avant de revoir sa GPEC, il faut commencer par réfléchir à la place stratégique qu’on lui accorde. Pour paraphraser Clémenceau, « la guerre est une chose trop sérieuse pour la laisser aux mains des militaires, lance Vladimir Fuzellier. La gestion des compétences ne doit pas seulement être l’affaire de la fonction RH. Cette question doit être partagée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise » à commencer par le comité de direction qui se doit de définir les compétences stratégiques de l’entreprise, celles que génèrent ses ambitions. Elles permettront de définir les compétences clés, celles qui maintiennent la compétitivité de la structure. « Ce n’est qu’après avoir mené une étude prospective de ces macro-compétences, que l’on peut commencer à rédiger les référentiels métiers », précise le responsable management des ressources humaines. Des référentiels simples, qui pourront se révéler des outils utilisables à la fois par les RH mais aussi par les managers, les premiers à évaluer et à favoriser le développement des compétences sur le terrain. Cette analyse prospective menée et les référentiels métiers créés, il sera alors temps de trouver un plan, ou plutôt des plans d’action.
Triple stratégie
« Avec la crise, nous proposons systématiquement à nos clients de réfléchir à trois scénarii. Nous envisageons le développement des compétences en fonction d’un scénario défensif, d’un scénario de repositionnement et enfin un scénario offensif », illustre Vladimir Fuzellier. Déclinée en trois volets, cette stratégie permet à la direction générale de disposer d’une marge de manœuvre, tout en renforçant sa réactivité et sa capacité d’adaptation aux évolutions de la situation économique. Une nécessité en situation de crise, qui pourra se révéler un atout de taille face à la concurrence, lorsque la reprise sera venue. Une fois la stratégie choisie, encore faut-il la mettre en oeuvre et là, les managers ont un rôle central à jouer. Selon le responsable management des ressources humaines de Demos Consulting, le développement et l’adaptation des compétences ne passent pas seulement par les formations : « ils passent aussi par la création de conditions, de situations de travail permettant d’acquérir ou de renforcer des compétences clés. 75 % du développement des compétences se fait par ce biais », conclut Vladimir Fuzellier.
